如何使人力资源工作者能为公司带来价值？- -

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如何使人力资源工作者能为公司带来价值？

时间： 2005-08-10
提问者： 刘生刘生   

我现在一家美资企业从事人力资源工作，我们公司是一家美国私营企业，经营战略比较保守。我的经理去年离职后，就没有聘新任人事经理，而是由财务经理兼任，这个财务经理对人力资源管理工作不是太专业，并且她每天几乎是忙于财务相关工作，人事工作基本授权让我做，而我是一个新任的人事主管，对现有的工作基本上能处理的比较好，但是，一直没有新的突破：比如培训发展和绩效考核，大部分主管把培训（外派培训）作为一种福利，培训后收益不佳，并且没有完整的内部培训机制，绩效考核流于形式。
请各位专业人士，你认我现在如何改变工作，或改变自己？

您的这个问题非常有代表性，那么我们就从您的目的入手来解决这个问题。如何改变工作，或改变自己。我们讲人力资源，包括了很多方面。如果能够有财务经理兼任人力资源经理的公司，那么对人力资源基本上是不了解的，也就是贵公司虽名义上的美国公司，实际内涵还是国人管理的公司。国人管理公司往往把人力资源工作与人事工作混淆。这个在您给的信息中颇为明显。推理来讲您的工作包括薪酬、福利、培训、档案、劳资纠纷，招聘，辞退等几个部分而已。这些基本上就是我们过去所讲的人事工作的范围。所以说如何改变您自己就是改人事经理而做人力资源经理，也就是不仅仅是名义上的，更是内容上的。培训发展的问题，首先要明确一个概念，我们做公司，办企业要做的是什么结构，既铁打的营盘流水的兵，培训如无目的，凭直觉和感觉做的话，那一定是没有效果，比如某君担任销售主管，但其并非销售出身，让其出去听销售课程，纯属带薪休假。一定不会有理想的效果。人力资源工作者，必须有一颗公正公平及宽于待人的人，必须能够成为教育工作者的一种，很多企业找人力资源工作者，需要心理学专业就是这个道理。必须能够在一定时间范围内，这里面包括观察人，和谈心的具体工作。但不是要局限在办公室，也就是作为一个人力资源经理不能够是8小时工作制，特别是人力资源经理应该是开放的工作时间和场所。要学会如何启发人自己找到自己的不足，因材施教，制定培训计划。不能够因为有经费，就必须安排培训，没有经费就不安排。也就是有计划性，但必须是宏观计划而不是微观的。我可以给您举一个我自己的例子，公司有一名部门秘书，毕业不久，我看其每天工作不是满负荷，就给予她一个提议，想不想去其他的公司看看。她说好，我当然不能带她去下属公司去看，那没有任何效果。便帮她写简历，投递到其他公司，但要求面试的请假必须扣除相应工资，这样她会慎重考虑，到底是不是有通知面试的就去，最后经过了3次考试，当然每次考试后我都间接收集其所应聘公司的题目，及方法。对方公司同意她去上班了，工资超过我们这个公司50%以上，但这时候她却不走了，而且很踏实的工作，再看不到她上班无所事事了，我问其原因，她答：“因为在您的领导下我可以学到东西，这不是钱能买到的，而且我也具备了去其他公司的技能，证明我可以另谋高就。”我这套方式是自己特有的方式，理论也叫做中国式管理。这种方法虽然不是人人能用，但是我希望您能得到的提示是人力资源工作很多方面会想老师而不是一个工作者或执行者。那么如何改变您的工作也就看您能够理解我刚才那个小例子了。孙学智

- 作者： 孙学智 访问统计：　2005年08月18日, 星期四 03:27 加入博采